Jaettu maali vai oma maali?

Organisaatioista puhuttaessa harva on onnistunut välttymään termiltä siilo. Tällä viitataan organisaation sisäisiin yksiköihin, joiden välinen yhteistyö on tehotonta tai jopa olematonta. Siilojen olemassaolo tunnistetaan ja niitä pyritään usein aktiivisesti purkamaan, esimerkiksi yksiköiden välistä toimintaa ja viestintää lisäämällä.

Tästä ei ole apua, koska siilot eivät synny viestinnän puutteesta. Siilot syntyvät yhteensopimattomista tavoitteista.

Yksi klassisimmista esimerkeistä ristiriidassa olevista tavoitteista on ohjelmistokehityksen (Development) sekä ylläpidon (Operations) välinen kuilu. Ylläpidon tehtävä on varmistaa järjestelmien ja ohjelmistojen vakaa ja luotettava toiminta. Kehittäjien tehtävä puolestaan on liiketoiminnallisten vaatimusten ratkaiseminen koodilla - joka tarkoittaa muutoksia mainittuihin järjestelmiin. Muutokset aiheuttavat epävakautta, joka sotii suoraan ylläpidon tavoitteita vastaan.

Viime vuosikymmenen puolella DevOps singahti raketin lailla kaikkien tietoisuuteen. Suurimman yleisön suosioon pääsivät liikkeen työkalut, joiden avulla testaus, tuotantoonvienti ja monitorointi saatiin automatisoitua kehittäjille tuttuja työkaluja hyödyntäen. Monelle DevOps tarkoittaa edelleenkin automatisoitua CI/CD -julkaisuputkea, mutta todellinen hyöty aatteen takana piilee syvemmällä.

Monessa tiimissä kuilua on yritetty paikata siirtämällä ylläpidosta vastaavat henkilöt samaan tiimiin kehittäjien kanssa. Tämä yksinään ei riitä, kuten eivät myöskään työkalujen automatisointi tai ylläpitäjien tittelin muuttaminen DevOps -spesialistiksi. Jos heidän tavoitteensa eivät näy suoraan koko tiimin tavoitteissa, syntyy heistä tiimin sisäinen siilo.

Haaste ei rajoitu myöskään tiimitasolle, vaan siiloja voi syntyä aivan missä kokoluokassa tahansa. Liiketoimintayksiköt ja IT-osasto ovat loistava ja kivulias esimerkki siiloille otollisesta kasvuympäristöstä. 

IT-osastoa mitataan useimmiten sen tuotosten kautta: ajallaan ja budjetissa valmistuneet projektit, vikatilanteiden tiheys ja niistä palautuminen, kehitystöiden läpimenoajat - ja niin edelleen. Liiketoiminnan mittarit ovat hyvin erilaisia. Heitä kiinnostavat asiat kuten liikevaihto, kustannukset, asiakkaiden hankkiminen ja pitäminen, asiakastyytyväisyys ja kannattavuus. Huonosti toimiva IT-koneisto hidastaa tuotantoa ja laskee laatua, mutta liiketoiminnan sakatessa on vaakalaudalla koko firman olemassaolo. Nopeasti ja laadukkaasti julkaistavat ominaisuudet eivät lämmitä, jos ne eivät kiinnosta asiakkaita.

Miten ongelma sitten kuuluisi ratkaista? Kaikki lähtee tavoitteiden asettamisesta.

Jos tiimillä, yksiköllä tai jopa koko firmalla ei ole selkeitä ja konkreettisia tavoitteita, nyt on hyvä hetki laatia sellaiset. Tavoitteiden puuttuessa tiimit ja yksiköt laativat sellaiset itse - jos hyvin käy. Tyhjiöön laaditut tavoitteet voivat joskus olla hyviäkin, mutta toisinaan etenkin jos niiden saavuttamiseen sidotaan bonuksia tai muita houkuttimia on luvassa ongelmia. Jos riman ylittämisestä saa palkkion, ei sitä kannata laittaa kovin korkealle.

Kun yhteisiä tavoitteita laaditaan organisaatiotasolla, kannattaa lähteä liikkeelle liiketoiminnalle oleellisimmista lukemista. Mikä on se mittari, jonka neula halutaan saada liikkeelle? Liikevaihto ja tulos ovat huonoja tavoitteita, koska ne ovat itsestäänselvyyksiä eivätkä ohjaa tekemistä mitenkään. Liian yksityiskohtaiset tavoitteet puolestaan rajoittavat liikkumavaraa, ja jalat sidottuina on vaikeaa olla ketterä. Oikean tason löytäminen voi vaatia aikaa ja harjoittelua, mutta kun se löytyy, sen kyllä tunnistaa.

Kun oikea maali on tunnistettu, on aika viestiä se kaikille. Merkityksellinen, kaikille yhteinen tavoite antaa koko organisaatiolle yhteisen suunnan. Samaan maaliin pelaava joukkue on täysin eri viivalla sooloilijoiden kanssa. Kumpaan joukkueeseen oma organisaatiosi kuuluu?